Liderazgo en Crisis

US-BRITAIN-ENERGY-OIL-ENVIRONMENT-JUSTICE-FILES

Por: Mercedes Recke – @mercedesrecke
Imagen: AFP PHOTO/US COAST GUARD/AFP/Getty Images

Ante la adversidad los líderes muestran de qué están hechos. En esta colaboración analizaré el caso de la falta de liderazgo de Tom Hayward como vocero de British Petroleum (BP), en el derrame de petróleo más grande en la historia del Golfo de México (U.S. Coast Guard, 2013)[1]. Su falta de acciones transparentes y el pésimo manejo de su comunicación le hicieron sufrir las consecuencias de un vocero que no goza de la confianza de nadie (Pidgeon et al., 2003)[2]; lo llevaron a perder su empleo, poner en tela de juicio las prácticas de BP y la reputación de la industria petrolera alrededor del mundo.

Una crisis dentro de una organización es una ruptura con lo cotidiano, que requiere de la atención inmediata de aquellos dentro de la misma con el poder de tomar decisiones. La taxonomía de crisis abarca un sinnúmero de situaciones: altibajos financieros, desastres naturales, mal funcionamiento de las plantas de producción, reacciones inesperadas de los grupos de interés (empleados, inversionistas, gobierno, etc.), así como cambios esperados, por ejemplo la expansión de una planta o reducción de la plantilla laboral. Como regla general, ante cualquier tipo de crisis, es prioritario dar atención a aquellas personas que resulten afectadas y tratar de restablecer la normalidad a la brevedad.

Aunado a la tensión interna por lidiar con situaciones extraordinarias, por lo general una crisis pone a la organización en el foco mediático. Lo que quiere decir que todas las decisiones, reacciones y movimientos que la organización haga serán analizados minuciosamente, desde todos los ángulos, en todos los canales informativos y por todos los críticos y analistas (que buscarán formar parte de la noticia). Expertos en el tema de manejo de crisis atribuyen a las primeras horas de la crisis una importancia decisiva en cómo la prensa reportará la situación (Larkin, 2003)[3]. Ante el torbellino de información que se desata normalmente, debe ser la organización en crisis quien se mantenga como el referente creíble y confiable para informar a todos los interesados lo que está sucediendo y las medidas que la organización está tomando para resarcir los daños y restablecer el curso de las operaciones. Para lograrlo, la Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico (OCDE) recomienda que el líder o representante de la organización, durante la crisis, debe mostrar empatía con los afectados, estar disponible para brindar información verificada y evitar lenguaje técnico, entre otros[4].

Desafortunadamente ninguna de estas recomendaciones fue seguida por el vocero de BP. El incidente del derrame en el pozo profundo de Macondo y la explosión de su plataforma Deepwater Horizon causó la muerte de 11 personas y durante 86 días el pozo derramó petróleo en el Golfo de México dejando incontables daños ambientales. Uno de los elementos que hicieron de este acontecimiento un verdadero espectáculo fue la transmisión televisada de su largo derrame y eventual explosión (Black, 2010)[5]. Aunado a los daños, la reacción de la empresa fue lenta, y se percibió por el público como fría y calculadora. El vocero, Tom Hayward, no pudo reflejar empatía con los afectados, la falta de confianza en él y en sus acciones hicieron de BP los villanos de la historia. Su frase más recordada fue grabada en televisión durante una entrevista donde asegura que: nadie quiere que esto se acabe más que él; ¡quiero mi vida de vuelta!. Este pobre manejo de comunicación reflejó el poco compromiso del líder responsable para resolver la crisis y mostró una figura egoísta que terminó por distanciar a BP del público, incluyendo los medios, el gobierno y las ONGs.

Aunado al pobre manejo de comunicación del vocero. La empresa tardó dos días en reaccionar y cuando reaccionó, no lo hizo comunicando acciones para atender a los afectados (British Petroleum, 2010)[6],[7]. Sumado a la lenta reacción de la empresa, hubo otro tema que levantó grandes sospechas alrededor de BP, esto fue la falta de información clara sobre del derrame. La falta de información veraz y verificada acerca del número de barriles derramados por día causó gran confusión entre el público interesado, lo que a su vez generó gran desconfianza en las autoridades y en BP, que se habían mantenido como los voceros de la situación. Este rompimiento con la fuente primaria de información ocasionó que no sólo el número de barriles, sino la operación de rescate y las causas por las cuales se dio el derrame en primera instancia fueran cuestionadas por la prensa, las organizaciones de la sociedad civil y el público en general. A partir de ahí se generaron una gran cantidad de columnas, reportajes, comentaristas, imágenes e incluso documentales acerca del derrame en el Golfo de México y con ello gran confusión. Hoy en día la subestimación del número de barriles derramados se le atribuye a que las multas estipuladas por la legislación estadounidense llega a ser, en algunos casos, hasta de 1,000 dólares por cada barril (Clean Water Act, 2002)[8] con lo cuál se estiman cifras estratosféricas. Fue tanta la desconfianza que a los ojos de muchos prevalece la duda de si este desastre y sus profundos daños ambientales pudieron haberse sido evitado (Congreso de los Estados Unidos Americanos, 2010)[9].

Never Forget

Los errores mencionados son atribuibles a BP y a su vocero. Mi argumento es que su falta de liderazgo junto con sus limitadas habilidades de comunicación crearon la percepción de una empresa culpable. La repercusión de esta falta de liderazgo aunado sin duda a una cultura poco transparente, entre otros elementos que escapan el alcance de este artículo, abonan a que hoy en día, 6 años después de que comenzó el derrame de petróleo, la reputación de esta empresa sigue dañada y sus pagos por multas no terminan por cerrarse.

13_MercedesRecke

[1] U.S. Coast Guard (2013) Polluting Incidents In and Around U.S. Waters, A Spill / Release Compendium: 1969-2011. Washington, DC: Enero 2013.

[2] Pidgeon, N., Kasperson, R. and Slovic, P. (2003) The Social Amplification of Risk. Cambridge: Cambridge University Press.

[3] Larkin, J. (2003) Strategic Reputation Risk Management. New York: Palgrave Macmillan.

[4] OECD (2002) OECD Guidance document on Risk Communication for Chemical Risk Management. OCDE [En línea] Disponible en: http://www.ortwin-renn.de/sites/default/files/PDF/RecentPublications/Risk%20Communication%20manuel%20OECD.pdf [Consultado: 30 Mayo 2016].

[5] Black, B. (2010) On BP’s Deepwater Horizon live video feed. Environmental History, 15 (4), 741-745.

[6] British Petroleum. (2010) BP confirms that Transocean Ltd issued the following statement today. British Petroleum Press Release. [En línea] Disponible en: http://www.bp.com/en/global/corporate/press/press-releases/bp-confirms-that-transocean-ltd-issued-the-following-statement-today.html [Consultado: 31 Marzo 2016].

[7] British Petroleum. (2010a) BP Initiates Response to Gulf of Mexico Oil Spill. British Petroleum Press Release. [En línea] Disponible en: http://www.bp.com/en/global/corporate/press/press-releases/bp-initiates-response-to-gulf-of-mexico-oil-spill.html [Consultado: 31 Marzo 2016].

[8] Clean Water Act – US Senate (2002) Federal Water Pollution Control Act. US: Q:\COMP\WATER2\CLEANWAT.001.

[9] Congreso de los Estados Unidos Americanos (2010) The role of BP in the Deepwater Horizon Explosion and oil spill. Hearing before the Subcommittee of Oversight and Investigations of the Committee on Energy and Commerce House of Representatives. One Hundred Eleventh Congress Second Session. Serial No. 111–137.

Reputación: Riesgos y Oportunidades (Parte II)

Mercedes Recke Imagen 4

Por: Mercedes Recke – @mercedesrecke

En la primera parte de esta publicación escribí sobre la definición de la reputación, entendida como la percepción que uno o varios grupos de interés tienen sobre alguien o algo. Citando el reporte del Banco Mundial también hablé sobre cómo la reputación presenta dos caras de una misma moneda: el riesgo y la oportunidad ante cualquier cambio. Ahora bien, si se requiere analizar la reputación desde un ángulo empresarial, es preciso fijar un punto de partida para poder saber cuál es el cambio y si éste representa pérdidas o mayores oportunidades para la empresa y así definir cuáles son las estrategias a seguir. Me permito tomar como referencia, una vez más, a Lord Kelvin y su famosa frase: “Lo que no se puede definir no se puede medir, lo que no se puede medir no se puede mejorar y lo que no se puede mejorar se deteriora”. Habiendo pues definido la reputación como lo que se dice de algo o de alguien y a sabiendas de que la percepción que tengan los distintos grupos de interés impacta en los resultados de una empresa, en esta parte me concentraré en la medición de la reputación para mitigar los riesgos y potencializar las oportunidades.

Definir, medir y mejorar

Puesto que la reputación es un bien intangible, existen varios tipos de mediciones indirectas. Número de artículos publicados en medios locales o nacionales, rating, seguidores en Twitter, amigos en Facebook, conexiones en LinkedIn, likes en Instagram, son ejemplos de cómo distintos asesores en comunicación intentan medir de manera indirecta el impacto de los mensajes y las posibilidades de que el mensaje llegue a las audiencias a quienes va dirigido. Este tipo de mediciones son sin duda una buena aproximación para evaluar las estrategias de comunicación de una empresa o una campaña política. Y es preciso distinguir que el detalle en este tipo de análisis de fuentes secundarias es indispensable para entender qué mensaje recibe, quién(es) lo recibe(n) y si impacta o no en su conducta. ¿Por qué recurrir a las fuentes secundarias si lo que buscamos es entender a los grupos de interés?

Esta inquietud da pie a explorar otro tipo de mediciones: los cuestionarios, que son a mi parecer aproximaciones más directas para medir las percepciones de una persona sobre la reputación de una empresa. Preguntarle a la gente lo que piensa es muchas veces el camino corto para saber qué es lo que piensa y cómo percibe las cosas—un servicio, una campaña publicitaria, un producto, un líder, una política—por mencionar algunas. No obstante, los cuestionarios corren el riesgo de sesgar las respuestas en más de una forma como a continuación se ejemplifica:

  • El orden de las preguntas puede alterar las respuestas; el conocido efecto de anchoring, inclina al encuestado a anclar su respuesta en otros datos que el cuestionario incluya y como resultado dar una respuesta similar.
  • La escala de las encuestas comúnmente evaden rankings del uno al diez pues la gente tiende a concentrarse en los números de en medio, sin embargo con una escala del uno al siete el encuestado tiene que escoger.
  • Cuestiones culturales de quien pregunta y sobre qué pregunta pueden sesgar al entrevistado. Llevándolo a modificar sus respuestas por miedo a represión, por mostrar mayor poder o por tratar de encajar en un estereotipo social. Ejemplo: un paciente miente cuando el doctor le pregunta sobre el número de bebidas alcohólicas que consume, reduciendo el mismo.
  • El medio a través del cual se realiza la encuesta—internet, teléfono, puerta a puerta, correo—puede sobre representar o sub representar a ciertos individuos de la población. Es común que las personas mayores de 65 años tiendan a ser sub-representadas en encuestas en línea, al igual que las comunidades rurales tiendan a ser sub-representadas en cuestionarios telefónicos.

Lo anterior son solamente algunos ejemplos que dañarían los datos de raíz. De hecho, el diseño de encuestas es un trabajo que requiere de mucha atención a detalle y del conocimiento de ciertas características de una población para obtener de sus respuestas una buena muestra. Es indispensable tomar en cuenta que lo que busca cualquier medición—y no es la excepción para los cuestionarios—es que la medida que genere sea confiable, es decir, que podamos sacar conclusiones de los datos con base en la realidad.

Si realmente queremos medir la reputación a través de las percepciones de los grupos de interés será necesario construir la herramienta adecuada para hacerlo. El cuestionario no solo deberá tomar en cuenta las preguntas que hace, sino también el orden, medio y escala en la cual las mide por evitar algunos de los errores o sesgos ya conocidos. Finalmente conocer acerca de la empresa y el entorno en la que se rodea será necesario para que se deriven análisis que lleven a la empresa a modificar sus conductas o sus canales de comunicación con los grupos de interés y así elevar su reputación.

13_MercedesRecke

 

 

 

 

 

Reputación: Riesgos y Oportunidades (Parte I)

Reputaci0on 4

“Lo que no se puede definir no se puede medir, lo que no se puede medir no se puede mejorar y lo que no se puede mejorar se deteriora”.
William Thomson, Lord Kelvin (1824-1907)

Por: Mercedes Recke – @mercedesrecke
Imagen: http://www.luisroc.com/servicios-gestion-de-reputacion.php

Medir distancias, tiempos, pesos, grados, volúmenes, ya sea en el sistema anglosajón o en cualquier otro, ha sido una práctica común desde el principio de los tiempos. En épocas recientes se han comenzado a medir otras cosas más complejas como: impacto, popularidad o reputación, por mencionar algunos. En éstos, existe menos consenso sobre las metodologías que se deben utilizar para cuantificarlos. Las técnicas para evaluar este tipo de áreas se caracterizan por utilizar más de un indicador indirecto y ponderarlos según su importancia para lograr una medida muchas veces más relativa que exacta. Con esto me refiero a que los términos en los que estas características intangibles normalmente indican importancia es en comparación con otros entes de similar origen, por ejemplo: un candidato es más popular que otro; el director sustituto de una empresa tiene mejor reputación que el anterior; el impacto de la política “A” en la economía será mayor que la “B”. A mi entender, las metodologías para cuantificar estas características son muy variadas. Sin embargo, pareciera que en todas, la importancia de los grupos de interés toma cada vez mayor relevancia. Además, ahora se busca con mayor frecuencia analizar con detalle las opiniones de los consumidores, inversionistas, medios de comunicación, reguladores y el público general. Sin querer adelantarme, es preciso definir primero el riesgo de reputación, puesto que lo que no se puede definir, no se puede medir y por lo tanto no se puede mejorar. Este es un tema que ha sido recurrente en mi vida, tanto en mis estudios como en mi trabajo, y que me parece muy interesante por cómo se ha elevado su importancia, principalmente en el sector privado.

Empecemos por partes; la palabra riesgo es comúnmente asociada con el sector financiero. Sin embargo, cualquier decisión que tomamos en la vida diaria conlleva riesgos. A manera de ejemplo, existen riesgos catalogados como riesgos naturales (terremotos, huracanes), riesgos tecnológicos (explosiones nucleares, fugas de gas), riesgos voluntarios (andar en moto, esquiar, conducir), riesgos involuntarios (malaria, inhalación de asbestos). Es claro que algunas decisiones tendrán un impacto más profundo que otras dependiendo del perfil de cada persona. La palabra riesgo también es normalmente asociada al miedo, al peligro, a la ansiedad de encontrarnos en situaciones adversas, ya sea por una mala toma de decisiones o por ser víctimas de las circunstancias. No obstante, es necesario recordar que el riesgo tiene también otra cara, las oportunidades, como lo explica el Reporte de Riesgos 2014 publicado por el Banco Mundial: el riesgo es simplemente “la posibilidad de que se produzca una pérdida”[i] mientras que “las oportunidades se definen como la posibilidad de obtener beneficios”.

Así pues, cuando se habla del riesgo de reputación nos encontramos simplemente frente a dos posibilidades: éxito (aprovechar las oportunidades) o fracaso (pérdida). En la esfera académica existen opiniones divididas sobre si el riesgo de reputación es un riesgo en sí mismo o si este tipo de riesgo actúa más bien como un riesgo paraguas que permea a todos los demás riesgos. Sin entrar en esta discusión inacabada, en este artículo quiero explicar cómo se define la reputación, y en los subsecuentes me concentraré en cómo ésta se puede medir y cuáles son algunas estrategias con las que estoy familiarizada para mejorarla.

Definir, Medir y Mejorar

Definir la reputación de personas, empresas, ciudades o países, es un concepto de enorme complejidad por la estrecha relación que guarda con las interacciones humanas y tecnológicas que además están entretejidas con normas sociales cambiantes. La reputación puede cambiar por el impacto de acontecimientos, percepciones (impresiones personales de la realidad) o palabras (discursos, comunicación promocional, campañas, etc.). Sabemos que la reputación de alguien o de algo es lo que se dice de aquel. Sin embargo qué se dice, quién lo dice, por qué lo dice y en caso de divergir, cuál es la opinión que prevalece, es un juego de poder que tiene tantas caras como grupos interesados. La definición de diccionario[ii] habla de la reputación como una opinión, un prestigio, una consideración o estima que se tiene por algo. Con lo cual observamos un componente emocional de la reputación, además del componente racional con el que como seres humanos procesamos información.

La reputación se considera un bien intangible, sin embargo su impacto en el sector financiero es contable. El valor de la reputación forma parte de la creciente diferencia entre el valor en los libros financieros (activos tangibles) y el valor en el mercado. Para empresas que no cotizan en bolsa una buena reputación es también de gran importancia pues estimula actitudes que generan valor. Las empresas que actúan y capitalizan lo que los grupos de interés esperan de ellas, generan para sí mismas una buena opinión pública.

Esto sucede cuando: los consumidores perciben buena calidad en tus productos por lo tanto los adquieren y recomiendan; cuando tus empleados están contentos con las condiciones de trabajo y en consecuencia se esfuerzan por cumplir las metas; cuando las autoridades perciben una buena reputación de ti por lo cual te toman en cuenta para nuevas regulaciones y escuchan tu lado de la historia antes de imponer sanciones; cuando los medios de comunicación te perciben como una buena empresa y no te juzgan inmediatamente; cuando los líderes de opinión te tienen en alta estima y se interesan en conocerte; cuando el público general te aprecia y/o admira y como resultado te brindan el beneficio de la duda en tiempos de crisis. Todas estas actitudes que impulsan el valor de la empresa y se ven reflejados en sus resultados financieros lo que los convierte en un bien al cual aspirar.

Pero, ¿cómo saber qué esperan de la empresa los grupos de interés? La respuesta sería, ¡preguntándoles!, sin embargo en la realidad no es tan sencillo. Éste tema lo retomaré en mi siguiente artículo. Por ahora es importante saber que aunque cada grupo juzga de manera distinta las acciones de una empresa haciendo más relevante lo que para cada uno le compete, existen tres puntos coincidentes que agregan valor a la construcción de una buena reputación: honestidad, autenticidad y sinceridad en las acciones que la empresa comunique y realice. Ésta es la máxima a seguir por todas las empresas que busquen triunfar en la era de la información.

13_MercedesRecke

[i] Banco Mundial http://siteresources.worldbank.org/EXTNWDR2013/Resources/8258024-1352909193861/8936935-1356011448215/8986901-1380730352432/SPA_StandaloneOverview.pdf P.20

[ii] RAE, http://dle.rae.es/?id=W6MtSWD