US-BRITAIN-ENERGY-OIL-ENVIRONMENT-JUSTICE-FILES

Por: Mercedes Recke – @mercedesrecke
Imagen: AFP PHOTO/US COAST GUARD/AFP/Getty Images

Ante la adversidad los líderes muestran de qué están hechos. En esta colaboración analizaré el caso de la falta de liderazgo de Tom Hayward como vocero de British Petroleum (BP), en el derrame de petróleo más grande en la historia del Golfo de México (U.S. Coast Guard, 2013)[1]. Su falta de acciones transparentes y el pésimo manejo de su comunicación le hicieron sufrir las consecuencias de un vocero que no goza de la confianza de nadie (Pidgeon et al., 2003)[2]; lo llevaron a perder su empleo, poner en tela de juicio las prácticas de BP y la reputación de la industria petrolera alrededor del mundo.

Una crisis dentro de una organización es una ruptura con lo cotidiano, que requiere de la atención inmediata de aquellos dentro de la misma con el poder de tomar decisiones. La taxonomía de crisis abarca un sinnúmero de situaciones: altibajos financieros, desastres naturales, mal funcionamiento de las plantas de producción, reacciones inesperadas de los grupos de interés (empleados, inversionistas, gobierno, etc.), así como cambios esperados, por ejemplo la expansión de una planta o reducción de la plantilla laboral. Como regla general, ante cualquier tipo de crisis, es prioritario dar atención a aquellas personas que resulten afectadas y tratar de restablecer la normalidad a la brevedad.

Aunado a la tensión interna por lidiar con situaciones extraordinarias, por lo general una crisis pone a la organización en el foco mediático. Lo que quiere decir que todas las decisiones, reacciones y movimientos que la organización haga serán analizados minuciosamente, desde todos los ángulos, en todos los canales informativos y por todos los críticos y analistas (que buscarán formar parte de la noticia). Expertos en el tema de manejo de crisis atribuyen a las primeras horas de la crisis una importancia decisiva en cómo la prensa reportará la situación (Larkin, 2003)[3]. Ante el torbellino de información que se desata normalmente, debe ser la organización en crisis quien se mantenga como el referente creíble y confiable para informar a todos los interesados lo que está sucediendo y las medidas que la organización está tomando para resarcir los daños y restablecer el curso de las operaciones. Para lograrlo, la Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico (OCDE) recomienda que el líder o representante de la organización, durante la crisis, debe mostrar empatía con los afectados, estar disponible para brindar información verificada y evitar lenguaje técnico, entre otros[4].

Desafortunadamente ninguna de estas recomendaciones fue seguida por el vocero de BP. El incidente del derrame en el pozo profundo de Macondo y la explosión de su plataforma Deepwater Horizon causó la muerte de 11 personas y durante 86 días el pozo derramó petróleo en el Golfo de México dejando incontables daños ambientales. Uno de los elementos que hicieron de este acontecimiento un verdadero espectáculo fue la transmisión televisada de su largo derrame y eventual explosión (Black, 2010)[5]. Aunado a los daños, la reacción de la empresa fue lenta, y se percibió por el público como fría y calculadora. El vocero, Tom Hayward, no pudo reflejar empatía con los afectados, la falta de confianza en él y en sus acciones hicieron de BP los villanos de la historia. Su frase más recordada fue grabada en televisión durante una entrevista donde asegura que: nadie quiere que esto se acabe más que él; ¡quiero mi vida de vuelta!. Este pobre manejo de comunicación reflejó el poco compromiso del líder responsable para resolver la crisis y mostró una figura egoísta que terminó por distanciar a BP del público, incluyendo los medios, el gobierno y las ONGs.

Aunado al pobre manejo de comunicación del vocero. La empresa tardó dos días en reaccionar y cuando reaccionó, no lo hizo comunicando acciones para atender a los afectados (British Petroleum, 2010)[6],[7]. Sumado a la lenta reacción de la empresa, hubo otro tema que levantó grandes sospechas alrededor de BP, esto fue la falta de información clara sobre del derrame. La falta de información veraz y verificada acerca del número de barriles derramados por día causó gran confusión entre el público interesado, lo que a su vez generó gran desconfianza en las autoridades y en BP, que se habían mantenido como los voceros de la situación. Este rompimiento con la fuente primaria de información ocasionó que no sólo el número de barriles, sino la operación de rescate y las causas por las cuales se dio el derrame en primera instancia fueran cuestionadas por la prensa, las organizaciones de la sociedad civil y el público en general. A partir de ahí se generaron una gran cantidad de columnas, reportajes, comentaristas, imágenes e incluso documentales acerca del derrame en el Golfo de México y con ello gran confusión. Hoy en día la subestimación del número de barriles derramados se le atribuye a que las multas estipuladas por la legislación estadounidense llega a ser, en algunos casos, hasta de 1,000 dólares por cada barril (Clean Water Act, 2002)[8] con lo cuál se estiman cifras estratosféricas. Fue tanta la desconfianza que a los ojos de muchos prevalece la duda de si este desastre y sus profundos daños ambientales pudieron haberse sido evitado (Congreso de los Estados Unidos Americanos, 2010)[9].

Never Forget

Los errores mencionados son atribuibles a BP y a su vocero. Mi argumento es que su falta de liderazgo junto con sus limitadas habilidades de comunicación crearon la percepción de una empresa culpable. La repercusión de esta falta de liderazgo aunado sin duda a una cultura poco transparente, entre otros elementos que escapan el alcance de este artículo, abonan a que hoy en día, 6 años después de que comenzó el derrame de petróleo, la reputación de esta empresa sigue dañada y sus pagos por multas no terminan por cerrarse.

13_MercedesRecke

[1] U.S. Coast Guard (2013) Polluting Incidents In and Around U.S. Waters, A Spill / Release Compendium: 1969-2011. Washington, DC: Enero 2013.

[2] Pidgeon, N., Kasperson, R. and Slovic, P. (2003) The Social Amplification of Risk. Cambridge: Cambridge University Press.

[3] Larkin, J. (2003) Strategic Reputation Risk Management. New York: Palgrave Macmillan.

[4] OECD (2002) OECD Guidance document on Risk Communication for Chemical Risk Management. OCDE [En línea] Disponible en: http://www.ortwin-renn.de/sites/default/files/PDF/RecentPublications/Risk%20Communication%20manuel%20OECD.pdf [Consultado: 30 Mayo 2016].

[5] Black, B. (2010) On BP’s Deepwater Horizon live video feed. Environmental History, 15 (4), 741-745.

[6] British Petroleum. (2010) BP confirms that Transocean Ltd issued the following statement today. British Petroleum Press Release. [En línea] Disponible en: http://www.bp.com/en/global/corporate/press/press-releases/bp-confirms-that-transocean-ltd-issued-the-following-statement-today.html [Consultado: 31 Marzo 2016].

[7] British Petroleum. (2010a) BP Initiates Response to Gulf of Mexico Oil Spill. British Petroleum Press Release. [En línea] Disponible en: http://www.bp.com/en/global/corporate/press/press-releases/bp-initiates-response-to-gulf-of-mexico-oil-spill.html [Consultado: 31 Marzo 2016].

[8] Clean Water Act – US Senate (2002) Federal Water Pollution Control Act. US: Q:\COMP\WATER2\CLEANWAT.001.

[9] Congreso de los Estados Unidos Americanos (2010) The role of BP in the Deepwater Horizon Explosion and oil spill. Hearing before the Subcommittee of Oversight and Investigations of the Committee on Energy and Commerce House of Representatives. One Hundred Eleventh Congress Second Session. Serial No. 111–137.

Escrito por InteIndep

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